采购成本是指原材料和零部件在采购活动发生的一系列成本，包含由于质量问题而造成的一系列损失。W公司的采购成本包含货物和服务的直接成本，收到货物后发生的管理费用以及仓储过程中产生的存储费用。对于制造业企业而言，采购成本的占比通常十分巨大，W公司原材料和零部件的成本占据整车成本的90%以上，因此，对采购活动成本管理是成本控制的重点。

(1)成本规划。第一步，搜集成本信息。W公司通过设立采购中心将价值链上各项活动信息收集并一体化，进而对零部件直接采购和间接采购进行成本管理。供应管理人员需要搜集的成本信息包括企业预计市场供需状况、制造环节的材料耗费规律等。

第二步，通过价值链控制企业采购成本。W公司与供应商通过ERP系统预定货物和反馈采购信息，实现了控制采购成本的目标。采购人员在ERP系统中提交采购备货任务后，系统会每周自动收集各部门需求计划并生成物料需求计划表。然后采购中心根据最小订货量、最小包装量、提前期和送货频率等参数自动生成采购订单并发送给供应商，供应商根据产品预定价格和采购任务单上的信息及时提供货物。

当供应商认为发货数量和到货时间不能达到要求时，会及时将该信息提交ERP系统，企业采购人员能够第一时间获取该信息并及时沟通和改进。采购人员和供应商通过线上工作交流渠道，及时传递工作信息并实时同步双方工作进度，减少了各环节的信息不对称，降低了采购成本。一方面企业内部生产和研发的需求也能够被及时满足，不会出现因物料采购运输不及时而造成时间上的拖延，也不会出现采购过量的物料导致占用大量仓库，浪费了库存成本。另一方面使供应商能准确及时地收到采购订单和信息。

(2)成本计算。在成本信息得到充分搜集后，W公司会根据所搜集的信息进行成本计算。供应管理人员根据上一期采购预算并结合公司生产安排，对规划阶段的原材料以及其他物资的采购情况作出预见性的安排与部署。对预算周期内四个季度物料采购的数量、金额和订货时间做出预估，对预付款比例进行规定，编制采购预算表。

成本控制。在成本控制方面，关键是做好零部件直接采购和间接采购的价格管理以及对零部件采购进度的安排。W企业会紧密跟踪零部件的价格变化情况，通过日常查询、讲价的形式，及时掌握原料走势，真正做到以较低的价钱在需要时候购买得到，做好成本控制。

首先，根据采购价格变化做出适度调整。当采购发生降价时，成本控制的策略是：一是查询生产此材料的前生原料，并从前生原料商家处核实是否有减价，以判断价格下降的趋势情况。二是以订货的形式强压价并与供应商谈价，增加订货量锁定成本。当采购发生涨价时，成本控制的策略要结合企业生产所处的淡旺季情况。如果公司当期处于生产淡季，则保证最低库存就行；如果是生产旺季，则在保证最低库存的基础上尽量减少采购需求，采购决策需要经过严格审批。

然后，合理安排采购进度。对于采购进度的安排，W公司通过准确掌握原材料库存量，低购货、缓购货，以保证最低库存量。

最后，做好验收和仓储管理。在验收和仓储过程中，W公司会分品类清点到货零部件数量，按照到货物料种类的10%比例进行开箱抽检货物数量。对于抽检不合格的物料，质检员会检查该批次的全部产品，对于不合格的产品直接送入不良品库，与供应商沟通退货，若不合格品超过一定比例，则退还该批次全部货物。验收结束后，收货员对收到的货物进行扫描收货，信息系统自动匹配送货单的应收数量，若实际数量少于应收数量，则会触发短缺的提示。

业绩评价。在采购业绩评估方面，W公司设计了采购考评表，该表包括工作指标、部门工作、协调工作、上级交办任务、日常制度等几个维度。第一，工作指标的权重为30%。其内容包括对供应商实地考察、采购合同签订、供应商风险控制和原材料采购的及时性进行考核，根据这些工作的实际执行数和完成率打分。第二，部门工作的权重最高为30%。根据采购部门的工作情况，如是否建立好供应商档案库，定期完成结算和对账工作等情况打分。

第三，协调工作的权重最高为30%，根据采购部门的工作情况打分，如是否根据生产库存状态及时制定采购计划，并且获取行业动态，降低采购成本。第四，上级交办工作的权重最高为20%。考核采购部对公司决议指标的执行程度和落实情况。第五，日常制度的权重最高为10%。考核采购部员工对纪律的遵守，防止不良行为的发生。考核通过人员自评分和主管打分的方式己算最终得分，最后由企管部和总经理给出审核意见。

总体来说，W公司在采购环节具有较完善的高效流程，在以降低采购成本为中心的原则上科学安排。例如，购买前可以进行计划，合理规划购买频次、种类、数量，与此同时，各部门主动协调，对所要购买的零部件、物料明细等做出了清晰的汇报，以便提升购买效果，减少购买成本；之后W公司通过购买商品清单并进行对市场的考察，找到了合格的供货商，在保持与供货商良好关系的同时，做到防止供应商控制价格以降低采购成本；W公司同时安排专业的采购人员进行市场调查，提高采购工作的效率；W公司使用先进的ERP系统，科学准确的控制着采购环节的成本，同时有效避免了由人工失误引起的工作差错。

研发设计环节。研发设计环节是公司价值链成本管理的重要一环，产品的研究与开发在W公司的战略上占有重要地位。W公司通过优越的公司资源吸引了一大批卓越的研发人员在北京和上海建立了自己的研发中心，对智能汽车发展过程中需要实现的技术进行自主研发。W公司的研发费用包含人工成本、样品样机费、技术试验费、研发物料的费用、外包科研人员的费用和一系列运营成本。公司按研究模块设置了不同部门，具体管理情况如下。

成本规划。每年度末期W公司根据上一年度研发费用的实际情况并针对来年推出新车型的技术需求，编制研发费用预算，经过高层审批后作为全年的成本控制。W公司研发预算包括企业技术开发项目情况和项目本年度预算支出。企业技术开发项目情况分为项目名称、研发时间、预算总金额和本年度预算金额，还分列了公司的自筹投入和其他渠道投入。

项目本年度预算支出包括研发活动的直接材料和动力费，这主要为研发所需要消耗的材料费和燃料动力费；其次是在职人员费用，主要为研发人员的五险一金和股权激励费用；再者是用于研发活动的折旧费、租赁费和无形资产摊销费，这主要为研发设备的折旧费和租赁费，以及知识产权和软件的摊销费；还有试制模具的开发和制造费用；最后是研究成果的检测验收费用和与研究过程中研发人员的交通费和住宿费等其他费用。

此外，研发试验车辆和各研发部门用车的领用也是研发费用规划中举足轻重的一环。对于研发车辆的领用，成本部门在期初与自动驾驶部、道路试验部和产品研发部等部门进行沟通对接后，根据研发部门下二级部门人数和实验活动计算未来的领用数量，对领用的研发样车数量形成规划。

当研发部门需要领用车辆时，需要业务人员提出申请，经过部门领导、税务部门经理和车辆管理人员的审批，车辆流转至研发部门所在城市后由申请人完成入库操作。当研发部门审期超出预计领用数量的领用时，审批层级变高，需要经过研发合伙人的审批。严格的成本规划和领用流程既满足了研发部门对费用化样车的一系列需求，又防止了研发车辆的浪费与闲置。

成本控制。公司对研发费用的成本控制主要从两部分着手，一部分是对于新能源汽车的尖端科技，公司通过外包给科技公司、展开技术合作等手段降低研发费用；另一部分是对车辆零部件的设计和开发，公司严格控制费用支出达到降低成本的效果。

对于新能源汽车知识产权和专利的研发，W在以下方面进行了成本控制。第一，W公司与动力电池公司和发动机公司新建联营企业并积极展开合作，对新能源汽车关键部位的开发进行知识共享，补充了W公司自身在锂电池和电能转化领域研发知识的不足，为后续开发汽车的纯电远距离行驶打下了坚实的基础。

第二，为了保证研发中心充足的人才供给，W公司还加强与拥有电力、机械、车辆等行业领先技术的顶尖大学的合作，提升公司的车辆所需的智能汽车技术，并为后续科研力量的储备奠定了良好的基础。第三，公司在科研人才方面的投入十分充足，人事部门通过具有竞争力的薪水和股权激励聘请专业技术人才，给予科研人员同级别下良好的福利待遇，针对提出的科研预算需求也尽量满足。在合作过程中，为特定技术部门招募适合的科研人员，从而更好地控制科研人员的人工成本。

对于新能源汽车零部件的设计与开发，W公司做了以下成本控制。首先，对于需要研发的零件，W公司会选择供应商签定《零部件产品开发合同》，将一部分汽车零部件委托给有能力的供应商进行研究开发，要求供应商研究开发出符合W公司生产车型要求的零部件并取得确定的系数指标。其次，当该零部件经过研发后能生产出大批量的产品达到规模量产时，W公司会与供应商签署相关《专用装备价格协议》，以购买生产该零部件所需要的模具。

协议的签署表示研究阶段的完成，此后W公司持续向供应商采购由开发出的专用模具批量生产的零部件。研发完成后确定的模具技术参数和购买由模具生产的零部件的价格也会对后续的生产采购环节带来持续的影响，随着车辆产量的不断上升，规模经济的效益逐渐明显。当旧型号的零部件被新一代产品替代后，W公司会重新评估供应商的能力并签定下一代零部件的研发合同和专用装备价格协议。

对于电池组、转向系统、助力及稳定系统等关键的零部件，W公司对顶尖供应商具有一定程度的依赖性。因此，W公司与顶尖供应商新建联营企业生产关键零部件，再凭借巨大的采购规模，以较低的协议价格持续购买该零部件，不仅在技术方面实现自身的特长，更以低价格获取零部件方面的成本优势。随着自身研发能力的不断提升，相对于依赖外部研究的车企，W公司将对自己的成本具有更高的控制力。

业绩评估。在研发活动业绩评估方面，W公司设计了预算执行表。当研发项目完成后，项目人员需要填写预算情况执行表，对研发项目中实验费用、职工薪酬、折旧与摊销和其他费用这4个维度的预算金额和实际费用进行差异比较，并对预算差异率大于20%的费用项目进行评估与调查，从而能够对类似项目超出预算较多的部分针对实施改进措施或重新制定合理的预算计划。

总之，W公司在研究设计环节有属于自己的专业人才和专利技术，为W公司新技术的持续产出提供了有力支持。在投入大量研发费的同时，W公司采取了一系列的措施进行了积极有效的管理，但是在成本控制方面仍然存在一定的问题，人工成本和外协人工费用的不断上涨亟待解决以避免汽车总成本的上升和浪费。